[Off-Topic] Intervir ou não Intervir? O "Catch-22" dos Co-Pilotos
Update 07/20: Por coincidência, saiu na Revista Você S/A deste mês a matéria Como lidar com Chefes Tóxicos que tem tudo a ver com este artigo.
Veja esta lista de acidentes fatais da aviação civil:
- Jetstream into Hibbing, MN, (NTSB, 1994a);
- DC-8 into Jeddah, Saudi Arabia (NTSB, 1993a);
- C99 into Anniston, AL, (NTSB, 1993b);
- Beechjet into Rome, GA, (NTSB, 1992a);
- DC-8 loss of control at Toledo, OH, (NTSB, 1992b);
- 707 fuel exhaustion into JFK, Washington DC, (NTSB, 1991);
- L-1011 windshear accident, D/FW Airport, TX, (NTSB, 1986);
- MS-748 electrical failure in Pinckneyville, IL (NTSB, 1985);
- 737 out of Washington National, Washington DC, (NTSB, 1982);
- DC-8 fuel exhaustion in Portland, OR, (NTSB, 1979);
- 727 into Dulles New York City, NY, (NTSB, 1975);
- DC-8 freighter into Cold Bay, AK, (NTSB, 1974);
- Convair into New Haven, CT, (NTSB, 1972);
- L-188 into a thunderstorm at Dawson, TX, (NTSB, 1969);
- Lear Jet out of Palm Springs, CA, (NTSB, 1967);
- F-27 into Las Vegas, NV, (CAB, 1965).
Cada um desses acidentes é um exemplo de subordinados que sabiam que o Capitão estava ignorando sérios riscos e demonstrando comportamento contra-produtivo e não razoável. Esses subordinados todos sabiam que seus respectivos capitães estavam negando, descontando ou ignorantes aos perigos letais. Infelizmente, nenhum deles foi capaz de fazer qualquer coisa para mudar a performance, ações ou estratégias do Capitão; a maioria não conseguiu sequer fazer o Capitão se tocar do problema.
Talvez isso não faça sentido de imediato, então vamos por partes. No mundo da aviação a hierarquia é rígida: o Piloto/Capitão é a autoridade máxima, e o co-piloto e o resto da tripulação jamais devem discordar dele. Esse é o “Catch-22” dos co-pilotos, o dilema:
- Você está ferrado se ignorar os erros do Capitão!
- Você está ferrado se fizer ou disser qualquer coisa sobre isso!
O corolário disso, é uma regra não escrita que todos sabem:
- O Capitão está sempre certo.
- SE, o Capitão algum dia for observado cometendo um erro, veja a Regra 1
Como em qualquer organização, esse tipo de hierarquia sempre leva a um código de ética que não está escrito em nenhum lugar, mas todo co-piloto sabe muito bem. No caso, como o Código de Ética da Águia Verde:
- Não durma enquanto seu Capitão estiver dormindo
- Encoraje seu Capitão a fumar
- É um inferno voar com um Capitão nervoso, especialmente se for você que o estiver deixando nervoso!
- Não interfira se seu Capitão absolutamente insiste em fazer papel de idiota.
Regras de Sobrevivência:
- Não voe com um Capitão apelidado de “Sortudo”;
- Não voe à noite;
- Não voe sob tempo ruim;
- Não se meta com os botões vermelhos;
- Nunca, jamais coma comida de avião no escuro;
- Mantenha sua péssima atitude em segredo;
- Fale muito, muito levemente quando falar com seu Capitão;
- Não faça aterrissagens melhor do que seu Capitão até a última viagem do mês.
Não estou brincando. A análise das caixas-pretas de aviões acidentados nas últimas décadas mostrou que os capitães, sob stress, cansados ou irritados, às vezes acabam ignorando situações de perigo. Os co-pilotos percebiam o risco e não faziam ideia de como abordar o assunto, com medo de retaliação caso estivessem errados. Por alguma razão, nem o pior dos cenários, cair para a morte, conseguia quebrar a barreira da hierarquia.
Por causa disso, pesquisadores como o Dr. Robert O. Besco criaram modelos de procedimento para o Cockpit Resource Management (CRM), a gestão das pessoas dentro da aeronave. Um deles foi o P.A.C.E.:
- (P)robing
- (A)lerting
- (C)hallenging
- (E)mergency Warning
PROBING
“Capitão, preciso entender porque estamos voando desta maneira.”
É a fase em que o co-piloto, ao perceber um perigo em potencial, precisa confirmar se o piloto sabe o que está fazendo. Às vezes é uma manobra calculada, sob total controle, e não custa checar. A tradução mais direta seria:
“Capitão, você por acaso não está se colocando num canto e mirando para atirar no próprio pé?”
ALERTING
“Capitão, parece para mim que estamos num curso que está drasticamente reduzindo nossas margens de segurança.”
Se o capitão não deu uma resposta satisfatória no PROBING, é hora de alertá-lo sobre os perigos iminentes. Mais diretamente:
“Capitão, é minha função e responsabilidade proteger seus pontos cegos. Eu vejo que você está quase caindo no abismo.”
CHALLENGING
“Capitão, você está colocando os passageiros e a aeronave em perigo imediato e irreversível. Você deve escolher imediatamente um curso de ação que irá reduzir nossos níveis inaceitáveis de alto risco.”
Você já tentou entender, já tentou avisar, agora é hora de desafiá-lo e confrontá-lo com a realidade. Nesta penúltima etapa, o co-piloto ainda dá ao capitão a chance de cair em si e fazer a coisa certa.
“Capitão você está prestes a se auto-destruir. Você tem literalmente uma arma apontada nas suas 6 horas. Estamos para receber o equivalente em aviação civil de um enema de 20 milímetros.”
EMERGENCY WARNING
“Capitão, se você não aumentar nossas margens de segurança imediatamente, é meu dever e responsabilidade e tomar o controle da aeronave imediatamente.”
Chegamos ao ponto em que o capitão ignora a realidade por completo, ou está incapacitado de tomar qualquer decisão. São os últimos 30 segundos antes do ponto de não retorno. Em bom português:
“Capitão, estamos prestes a virar presuntos. Eu escolho não me juntar a você. Se você não soltar o controle agora, eu vou tomar esta aeronave de você.”
Passo de Sobrevivência do PACE: INTERVENÇÃO E TOMADA DO CONTROLE
Co-Piloto: “Capitão, eu devo tomar o controle da aeronave!!”
Se no próximo segundo nada acontecer, é hora de sair das formalidades, e chamá-lo pelo primeiro nome ou apelido.
Co-Piloto: “Jerry, tire as mãos do controle, AGORA!!” (grito, lento, com autoridade firme!)
Um terceiro membro da tripulação, se presente, pode usar terminologia como:
Co-Piloto 2: “Capitão, você deve dar o controle da aeronave ao Barry imediatamente!”
Quando o co-piloto já está pilotando a aeronave, os passos de intervenção do PACE devem ser usados pelo co-piloto para anunciar a intenção de implementar uma estratégia não iniciada pelo Capitão. Embora o co-piloto tenha o controle da aeronave, o Capitão ainda tem a responsabilidade de comando para o plano de voo básico e controle da missão. Esses mesmos quatro passos de progressão para estratégia de intervenção devem ser seguidos pelo co-piloto em voo para formalizar a mudança em comando e retornar a aeronave às margens de segurança planejadas anteriormente.
Conclusão
Substitua “Capitão” por “Gerente” e “Co-Piloto” por “membro de uma equipe de projeto” e você entende na hora onde quero chegar.
Os sistemas hierárquicos arcaicos que usamos até hoje partem do princípio de que os tais “gerentes” são onipotentes, onipresentes e têm poder absoluto. A diretoria e o RH vivem a ilusão de que o gerente conhece cada membro da equipe, sabe como cada um se desenvolve, como se comporta e o que deseja.
A equipe, do outro lado, vive a ilusão de que o gerente sabe o que precisa ser feito e quais são as prioridades. E o gerente acaba acreditando mesmo que dá conta de liderar o time, entregar os resultados que a diretoria cobra e que todos confiam nele.
Ou pior: o gerente é do tipo coercivo, que usa medo, intimidação e “carteirada” para mandar e desmandar. “Você trabalha para mim, cale a boca e faça o que estou mandando!” Ninguém costuma dizer com essas palavras, mas é o que acontece, principalmente a portas fechadas. Seu gerente é assim? Prepare-se, seu avião está prestes a cair.
Diria que 99% dos gerentes de hoje são os capitães que vão levar o avião ao fundo do Triângulo das Bermudas. As primeiras pessoas que precisam evitar isso são a própria Equipe.
Sim, você, membro acomodado e conformado de uma equipe de produtos ou projetos. Você é o co-piloto nessa história. Quando o projeto falha, não jogue a culpa só no gerente: a culpa é sua também. Se isso fosse um avião, você estaria igualmente morto, virado presunto. Faça a sua parte.
Os quatro passos do PACE servem para qualquer equipe adotar. Não se trata de caos ou insubordinação. Você precisa prestar atenção cedo para ter tempo de aplicar os quatro passos:
- (P) Quando nota algo estranho se desenrolando, peça esclarecimentos
- (A) Se a explicação não for convincente, tente avisar dos riscos que você já viu
- (C) Se nenhuma ação for tomada, exija que algo seja feito
- (E) Se nada for feito, é hora de avisar que vai tomar o controle!
A sorte é que em projetos e produtos, principalmente na nossa área de software, não existe risco de morte, literalmente falando. Mas pense em cada projeto fracassado como um pedaço de você que morre. Um profissional que só acumula fracassos na carreira é, por definição, um fracassado.
Última coisa: você trabalha no RH? Pense em tudo isso como um treinamento para os novos contratados, um protocolo que dá ao subordinado um caminho “oficial” para agir e evitar a morte prematura da própria carreira. Hoje o único caminho que existe é o da autoridade de cima para baixo. A maioria dos subordinados tem medo de retaliação do gerente. Já passou da hora de criar uma válvula de escape de baixo para cima, que o gerente saiba que existe.