[Off Topic] Dunbar e Cross Functional Teams

Se você ainda não lê a Wired, deveria. Leio de forma esporádica, mas sempre aparecem bons artigos. O do mês passado traz uma série sobre o fracasso e sua importância para o sucesso. Num deles (a íntegra está aqui), Jonah Lehrer conta um dos experimentos de Kevin Dunbar.

Kevin Dunbar é um cientista cognitivo que resolveu estudar como os cientistas trabalham de verdade (!). E vale um aviso: ele não é o Robin Dunbar do famoso número de Dunbar. São dois pesquisadores diferentes, e o que interessa aqui é a pesquisa do Kevin.

O que isso tem a ver com Emergência, Cross Functional Teams e outros conceitos que discutimos em Agilidade? No meio do artigo apareceu este trecho que me chamou a atenção:

Embora o processo científico tipicamente pareça ser uma perseguição solitária – pesquisadores resolvem problemas sozinhos – o Dunbar descobriu que a maioria das novas idéias científicas emergem de reuniões de laboratório, essas sessões semanais onde as pessoas publicamente apresentam seus dados. De forma interessante, o elemento mais importante das reuniões não é a apresentação – é o debate que se segue. Dunbar observou que as perguntas céticas (e algumas vezes acaloradas) feitas durante uma sessão de grupo frequentemente engatilham grandes descobertas, uma vez que os cientistas são forçados a reconsiderar dados que ignoraram anteriormente. A nova teoria era um produto de conversação espontânea; uma simples pergunta era suficiente para transformar cientistas em forasteiros temporários, capazes de olhar seus próprios trabalhos de forma diferente.

Mas nem toda reunião de laboratório era igualmente efetiva. Dunbar conta a história de dois laboratórios onde ambos caíram no mesmo problema experimental: as proteínas que eles estavam tentando medir estavam grudando em um filtro, impossibilitando a análise dos dados. “Um dos laboratórios estava cheio de pessoas com diferentes históricos”, disse Dunbar. “Eles tinham bioquímicos e biologistas moleculares e geneticistas e estudantes de medicina”. O outro laboratório, em contraste, era todo de especialistas em E.Coli. “Eles sabiam mais sobre E.Coli do que qualquer outro, mas era só o que eles sabiam”, ele diz. Dunbar assistiu como cada um desses laboratórios lidou com seu problema de proteína. O grupo de E.Coli usou um jeito de força bruta, gastando várias semanas metodicamente testando vários consertos. “Foi extremamente ineficiente”, diz Dunbar. “Eles eventualmente resolveram isso, mas gastaram muito tempo valioso.”

O laboratório mais diverso, em contraste, refletiu o problema numa reunião de grupo. Nenhum dos cientistas era especialista em proteína, então eles começaram uma discussão bem espaçada de possíveis soluções. À primeira vista, as conversas pareciam ser bem inúteis. Mas daí, enquanto os cientistas trocavam idéias com os biologistas e os biologistas chutavam idéias para os estudantes de medicina, potenciais respostas começaram a emergir. “Depois de mais 10 minutos de conversa, o problema das proteínas estava resolvido”, diz Dunbar. “Eles fizeram parecer fácil.”

Quando Dunbar revisava as transcrições das reuniões, ele descobriu que a mistura intelectual gerava um tipo distinto de interação onde os cientistas eram forçados a se sustentar em metáforas e analogias para se expressar. (Isso porque, ao contrário do grupo de E.Coli, o segundo laboratório não possuía uma linguagem especializada que todos conseguiam entender.) Essas abstrações se provaram essenciais para resolução de problemas, já que encorajava os cientistas a reconsiderar suas premissas. Ter que explicar o problema a alguém os forçou a pensar, mesmo que por um momento, como um intelectual às margens, cheio de auto-ceticismo.

Soa familiar? Cross-Functional Teams? Feature Teams? Emergência? Eu diria que essas “reuniões de laboratório” funcionam como Daily Scrums ou Sprint Reviews. E, como sempre repetimos, uma equipe deve ser multidisciplinar justamente para que exista o que Dunbar chama de “olhar de fora da caixa”, o papel do outsider. Só à margem dá para enxergar por outro ângulo, em vez de olhar exatamente como todo mundo já olha e sufocar as ideias novas.

Uma coisa que eu tento fazer o tempo todo é me manter conscientemente à margem, no papel de outcast. É a melhor maneira de me pressionar a encontrar saídas que outras pessoas normalmente não são forçadas a procurar.

Esta história do Dunbar é uma pequena amostra do que significa sair da zona de conforto, e dos efeitos não lineares dos sistemas complexos adaptativos. Uma equipe gastou semanas, a outra gastou minutos. Não estamos falando de resultados lineares aqui.

Leiam o artigo inteiro. Pensar fora da caixa não é natural, e Dunbar explica como nosso cérebro nos leva a ignorar automaticamente aquilo que julgamos “errado”, o que nos afasta de novas descobertas. É um mecanismo de beira do caos: não temos capacidade de avaliar cada microvariação que aparece, mas também não podemos ignorar tudo, então ficamos indo e voltando (e isso está longe de ser “equilíbrio”). Discussões em grupos multidisciplinares são claramente facilitadoras desse mecanismo.