[Off-Topic] Um Desabafo III, refletindo sobre 2007

Pra constar, esse artigo não tem versão alternativa ao TL;DR :-)

Em 2007 eu escrevi dois artigos sobre “consultorias”, Um Desabafo e Um Desabafo II. Vale a leitura para entender o contexto. Gosto de reler meus textos para ver se eu ainda escreveria a mesma coisa hoje.

O primeiro é um conjunto de dicas para o consultor melhorar a si mesmo. No segundo descrevo o maior pecado de uma consultoria. Escrevi os dois quando já tinha alguns anos em empresas de indústrias diferentes, sendo a experiência mais recente vários anos de consultoria.

O primeiro artigo é muito simples, e o que recomendei na época é o que ainda recomendo hoje: melhoria contínua. Dois pontos do texto original:

Não adianta apenas ficar mudando de emprego, por dois motivos: não necessariamente um novo projeto vai lhe trazer coisas novas (as chances de ser apenas mais um cadastro, são grandes). E deixar para aprender apenas quando já se precisa, em um projeto, já é tarde demais. Você será ultrapassado por outros que sabem o que você já deveria saber. É obrigação de um bom programador saber das coisas antes, não depois: depois que um produto de péssima qualidade entra em produção o resultado será ruim tanto para seu cliente quanto para sua reputação.

Para de reclamar. Reclamar cria uma mentalidade negativa, irrita os outros e não leva a nenhuma solução. Reclamar é mais uma desculpa, um barulho que esconde o verdadeiro problema. O problema é esse: você está reclamando do trabalho, do projeto, do chefe mas na realidade gostaria de estar reclamando de si mesmo. Reclamar é apenas a externalização da frustração de ser como é e não conseguir ser mais. E isso não é uma incapacidade física, é apenas preguiça mental.

Para mim, a grande vantagem de trabalhar numa consultoria em vez de ficar numa única empresa? É estar exposto a diferentes projetos, diferentes empresas, diferentes pessoas e diferentes formas de lidar com cada tipo de problema.

Veja por esse lado: um consultor é visto como um “pária”. O funcionário de uma empresa, em particular, não tem motivos pra gostar de um consultor, porque ele é chamado geralmente pra fazer o serviço dele, em menos tempo, com melhor qualidade e ganhando mais. Na prática, se o consultor é bem sucedido é porque os funcionários estavam fazendo um péssimo trabalho antes. Não é sempre assim, mas essa é a visão geral.

Do ponto de vista do consultor, é um trabalho difícil. Ele precisa entrar num contexto que o funcionário teve meses para assimilar, descobrir o que precisa ser feito e por que ainda não foi, e produzir mais que todo mundo com menos autoridade e menos conhecimento. Um consultor é efetivamente um mercenário: somos chamados para o trabalho que ninguém mais conseguiu fazer.

Obs: já antecipando a liberdade de interpretação da metáfora “mercenário”, esclareço que quero dizer “aquele que é chamado pra resolver o problema que ninguém mais conseguiu” e não “ser pago pra fazer qualquer coisa que pediram, inclusive a coisa errada”. Esclarecida a metáfora, vamos em frente.

É disso que gosto. E por isso um bom consultor não pode regredir à mente de um funcionário-padrão, do mesmo jeito que um mercenário não se compara ao soldado raso: ele precisa ser o soldado e o general. Quando eu era consultor, o que mais me agradava era ter consciência dessa posição, entrar num cliente sabendo que eu precisaria resolver os problemas que os internos não resolveriam.

Era sentir a pressão de andar na linha de frente sem saber o que enfrentaria no meio da selva. Conversar com os subalternos, com os chefes deles, com os departamentos ao redor e mapear o terreno para achar o melhor caminho entre os campos minados. Poder discordar diretamente do cliente e, ao mesmo tempo, oferecer uma solução melhor do que ninguém tinha pensado. Esse é o exercício de todo bom consultor.

O segundo artigo, Um Desabafo II, gira em torno de um problema que já vi em muitas consultorias pequenas e médias: má saúde financeira. Esse é “O” principal problema:

Quando uma consultoria dá sinais de problemas financeiros, é o sinal vermelho: pule fora o quanto antes. Não pense duas vezes. Se o cliente resolve dar chilique, se o cliente resolve atrasar a fatura, se o cliente resolve enrolar, nada disso é problema do consultor: é justamente para isso que pagamos esse seguro à consultoria: para que ela se coloque entre o cliente e você. O consultor, trabalhando corretamente as horas apontadas, tem direito de receber nas datas que constam nos devidos contratos.

Uma grande consultoria, com nome estabelecido há pelo menos uma década, consegue um preço de venda (taxa para o cliente) até 5 vezes maior que o preço de compra (taxa para o consultor), ou mais. Mas isso é exceção na maior parte do mercado. No meu caso, o máximo é 50% da taxa de compra, e quase 2/3 do faturamento bruto vai para a folha de pagamento.

Essa é a realidade do mercado de serviços. Com uma margem apertada, sem contar os outros custos operacionais e investimentos, o controle comercial e financeiro é fundamental. Você sabe que uma consultoria é competente quando nunca precisou reclamar do seu pagamento, num setor onde os clientes nunca pagam em dia.

Existem várias vantagens em trabalhar junto de uma boa consultoria em vez de atuar como autônomo ou freelancer, e ser pago nas datas certas é uma das principais. Se o pagamento vem de forma instável, ou vira calote, a opção de freelancer volta a ficar atraente. Por isso, quando decidi montar minha consultoria, essa foi uma das principais preocupações. A regra nunca violada: todo mundo recebe o combinado em contrato, nas datas estipuladas.

E depois de mais de 1 ano, um dos períodos mais instáveis numa empresa de serviços, essa regra prevaleceu intacta.

Mas não é só isso que uma boa consultoria oferece. A palavra “consultoria” é um grande guarda-chuva, infelizmente distorcido pelo uso indevido. Divido a definição em pelo menos três grandes nichos.

O primeiro são as agências. Aqui a consultoria é de marketing e publicidade, quando muito, e a parte de software costuma ter baixo valor no orçamento total, às vezes entregue mais como um “brinde”. A execução é de baixa qualidade porque as peças são voláteis, temporárias e não precisam durar muito tempo. Qualquer coisa diferente disso, feita em estilo de agência, dificilmente funciona bem.

O segundo nicho são as famigeradas fábricas de software. Nelas, a maioria das pessoas trabalha como “executor procedural” puro, sem chegar a ser “consultor”. Falta a característica fundamental: contato direto entre o programador e o cliente.

O executor trabalha dentro de um processo definido, recebe ordens de serviço, cumpre uma quantidade fixa de horas e sua única tarefa é entregar o que já foi detalhado, em papéis fixos. Existem variações, mas em geral a fábrica é dirigida por um processo que tenta ser determinístico. Para isso, os tipos de software costumam ser limitados: cadastros, formulários e fluxos de formulários, em especial intranets de empresas ou integrações com backoffice.

O terceiro nicho, as “consultorias”, onde de fato existem “consultores”, é raro. Pressupõe-se que o tipo de profissional numa consultoria seja superior ao de uma agência ou uma fábrica.

Para entender esse nicho, precisamos ver qual é a desvantagem de ser freelancer. Um freelancer precisa ser uma mini-consultoria: faz o próprio marketing pessoal, cultiva relacionamentos e network comercial, negocia valores, escopos e prazos, fecha contratos (e a maioria fecha verbalmente, porque não sabe como contratos funcionam), emite notas fiscais, faturas e por aí vai. Ah, e no meio de tudo isso ainda precisa programar.

A compensação dele tende a ser maior por causa desse overhead, mas é justamente por causa dele que a produtividade e a qualidade tendem a cair. E quando esse overhead não é bem executado, o resultado são negócios de baixa confiança, fechados verbalmente, como nunca se deve fazer.

Uma boa consultoria retira esse overhead e o faz de maneira superior. É uma troca de serviços, meu conceito ideal de “trocas voluntárias por mútuo benefício”. A alternativa de não estar numa consultoria é atuar como freelancer ou virar funcionário de uma empresa cujo core-business não é necessariamente software. E aqui vale um parêntese: mesmo numa tech startup eu diria que o core-business raramente é o software em si, reflitam.

“Serviços” é um mercado livre onde as trocas são essencialmente voluntárias: serviço em troca de compensação, como deve ser.

Existem empresas onde software é o core-business, como as consultorias de software. E outras onde ele não é, como empresas de comércio, onde o software é acessório e não negócio principal. Ou empresas de hospedagem, onde o core é indiscutivelmente a infraestrutura e a operação.

Esse é outro aspecto que aprendi como consultor: identificar o core-business. Se a empresa enxerga software como “lucro”, é ali que ela investe, é ali que existe futuro. Se enxerga como “custo”, tende a não investir e a trocar o que tem por alternativas mais baratas.

E isso faz sentido. Por que investir em software numa empresa cujo core é vendas? Ou finanças? Ali, software e programador são custo, como uma licença de Word ou Excel. Se o objetivo é crescer profissionalmente, procure empresas onde software faz parte do core. Se quiser um emprego tranquilo, de rotina e poucas atividades, aceitando o risco invisível de virar obsoleto e sujeito a cortes, procure empresas onde o core não é software.

Voltando à diferença para o freelancer: o consultor não precisa se preocupar com marketing, negociação de contratos, jurídico, faturamento, fluxo de caixa ou RH. Como um bom mercenário, ele recebe uma missão e cumpre. Mais que isso, a consultoria fecha projetos que jamais seriam acessíveis a um freelancer e oferece uma segurança de entrega que o freelancer não tem como dar.

Uma boa consultoria também não encerra o contrato com o consultor só porque um projeto acabou. Esse é outro ponto de dor do freelancer: ao terminar um projeto, começa um ciclo de vendas que costuma demorar. Um bom projeto leva de 1 a 2 meses de negociação até a assinatura, do primeiro contato às propostas e ajustes. O consultor não carrega esse peso; basta entregar com consistência e qualidade, enquanto a consultoria cuida do overhead de manter um pipeline saudável de projetos sempre entrando.

Agora, o ponto-chave: “como um mercenário”. Essa é a parte mais indefinida do modelo. Acredito que um bom consultor não precisa de um “chefe operacional”, o tradicional “gerente” que define as ordens de serviço, assume a comunicação com o cliente, faz a politicagem interna e diz a cada “funcionário” o que fazer.

Claro que existem consultores sêniores e juniores, e os juniores sempre vão se espelhar e aprender com os sêniores, mas isso não os torna “chefes”. Um bom consultor é como um bom mercenário: ou sabe o que precisa ser feito, ou dá um jeito de descobrir como fazer, da maneira correta.

“Autonomia” é a palavra chave que todo mundo aprendeu a repetir que nem um relógio cuco. Todo mundo só se lembra da parte “liberdade” da palavra, mas convenientemente esquece da parte “responsabilidade”.

“Ah, mas eu sou responsável.” Não é. Seu nome não está no contrato social da empresa. Se a empresa tem prejuízo, quebra ou precisa lidar com as próprias dívidas, quem paga é o sócio, não o consultor contratado. Legalmente, você nunca é responsável, até se tornar sócio.

E isso é uma possibilidade real para quem vira um excelente sênior. Na minha empresa ela existe, e foi exercida recentemente com a entrada de 2 novos sócios.

Se a consultoria lhe dá a “liberdade” de tocar um projeto do jeito que um consultor precisa, sem intermediários, sem chefe operacional, sem coleira curta, é porque existe uma confiança muito maior do que qualquer empresa daria a um funcionário. Se algo dá errado, o consultor tem risco zero e a consultoria arca com 100% do risco.

Esse é outro fator crucial que alguns não entendem. É como seguro: você andaria de carro novo sem seguro? A consultoria é o seguro do consultor. Ali ele treina em projetos onde tecnicamente não tem “responsabilidade” e ainda ganha conhecimento, capacidade e networking, com risco zero.

Era o que eu mais gostava na consultoria onde trabalhei entre 2002 e 2007. Entrei como programador júnior, quase um trainee, mesmo já tendo pelo menos 5 anos de experiência anterior. Era tudo novo, então foi dar alguns passos para trás para aprender. E aprendi.

Em alguns projetos o desafio era puramente técnico, implementar software em plataformas, ferramentas ou linguagens que eu nunca tinha usado. Em outros, era coordenar o trabalho com os colegas da melhor forma. Em outros, era conversar com o cliente para descobrir o que ele precisava e executar a melhor solução. No fim, o desafio virou vender, convencer o cliente da solução correta.

Nunca tive cargo de “gerente”, “pré-venda” ou “arquiteto”, mas atuei em todas essas posições, mudando de projeto para projeto conforme a situação pedia. Num momento eu era o único desenvolvedor alocado por um curto período para resolver um problema técnico que ninguém conseguia. No outro, era quem montava uma equipe de 10 pessoas, contratando e coordenando. Em todas elas eu fazia o que sabia que deveria fazer: resolver problemas. Um consultor que cria problemas deixou de ser consultor e virou só mais um funcionário.

A compensação de um consultor também é diferente da de um funcionário. Parte do motivo pelo qual funcionários crescem mais devagar é que a compensação sobe quase automaticamente, quase independente da performance individual. Mesmo as empresas mais bem equipadas, com avaliações formais e tudo mais, ficam à mercê de quem, em vez de trabalhar pelo crescimento, trabalha para achar buracos no sistema e fazer menos. Perfil de funcionário público, pejorativamente: aumentos anuais automáticos, trocas de cargo programadas, um ambiente ruim para quem busca crescer.

Um consultor, como um freelancer, cresce por performance, por atuação e por quanto mais os próprios clientes reconhecem que ele merece. Cansei de ver excelentes consultores que, ao trocar de consultoria, levavam o cliente junto por causa da performance excepcional. Hoje eu não vejo mais isso, só ex-funcionários antiéticos tentando negociar com o cliente da consultoria por fora, no discurso. E que bom cliente cai na lábia de um ex-funcionário que claramente não entrega resultados?

O maior problema de uma consultoria é quando o consultor regride ao estágio de funcionário-padrão. O sintoma: em vez de buscar resultados, ele busca desculpas para não executar o trabalho como deveria.

Existe uma diferença grande entre quem reclama e continua entregando resultados bons e consistentes, que é o que se comprometeu a fazer ao assinar o contrato com a consultoria, e quem reclama e entrega cada vez menos e com menor qualidade, já indo contra o que combinou quando foi contratado.

O sinal mais claro aparece nos movimentos de “sindicalização” (entre aspas, pejorativo, porque sindicalizar num mercado não monopolizado nem cartelizado não faz sentido). É aquele que produz pouco e começa a agitar as pessoas ao redor para criar “movimentos”, cortinas de fumaça para tirar a atenção de si. É quem espalha calúnia, injúria e difamação sobre colegas, clientes e a empresa onde trabalha. Fácil de identificar: é sempre o que quer “falar por você, pelo bem do grupo.”

Exatamente por isso toda consultoria tem uma taxa de turnover mais alta que a de empresas comuns, e precisa ter. É o dilema do setor: empresa de serviços tem seu capital intelectual nas pessoas. Desligar um funcionário, ainda mais um consultor, é perder um ativo importante de trabalho e relacionamento.

Por isso, quando uma empresa de serviços desliga alguém, é uma decisão consciente, com o objetivo de assumir um erro de contratação e dar um passo para trás para dar dois à frente logo em seguida. Parte disso eu descrevi no artigo Net Negative Producing Programmer.

A única demissão que de fato prejudica a empresa é a que acontece depois de já haver sinais de fraqueza financeira, na forma de salário atrasado. De qualquer forma, nem todo mundo nasceu ou quer ser “consultor”, e alguns só descobrem isso com o tempo. É tudo questão de perspectiva.

Para começar, um bom consultor fala por si e não precisa de intermediários. E deveria saber que todo mundo conhece todo mundo nesse mercado, onde reputação e credibilidade são moeda de troca. Basta pensar: que empresa contrataria alguém que difama os lugares por onde passou?

Às vezes o consultor não entende as vantagens da própria posição. Mais autonomia sempre vem com mais responsabilidade, e mais responsabilidade sempre traz mais desafios e mais dificuldade. Todo mundo pede “quero mais desafios”, mas poucos assumem quando eles chegam e dizem “deixa que eu resolvo”.

Muitos procuram um trabalho de “funcionário”, no sentido de deferir a responsabilidade (o famoso “eu só trabalho aqui”). Tecnicamente não há problema nisso, nem todos nasceram para ser solucionadores de problemas. Alguns preferem trabalhar numa coisa só, conviver com um grupo menor de pessoas por mais tempo, limitar as perspectivas porque não têm vontade de cultivar (e manter, porque conhecer não basta) um grande networking.

O que muitos buscam é pelo menos uma “falsa ilusão” de “estabilidade”, palavra que perdeu o sentido nos anos 90, depois do outsourcing e da globalização. Ou uma “falsa ilusão” de “propósito”, aderir a uma “ideia”.

Dá para escrever um artigo inteiro sobre “aderir a ideias ou ideologias”, mas resumo assim: na maior parte é uma falsa expectativa, por falta de experiência e de exposição a uma perspectiva maior. Como eu disse, a vantagem da consultoria é dar esse tempo de exposição a ideias, pessoas, situações e perspectivas diferentes, que apara as arestas grosseiras das ilusões e ensina como o mundo real funciona.

Só que existe esse fator incômodo chamado “tempo”. A maioria dos jovens de hoje tem cada vez menos paciência e é mais imediatista do que eu era na minha época. A ironia é que meus sêniores me chamavam de impaciente, e mesmo assim para mim sempre foi natural dar um passo para trás para andar dois à frente.

Sobre quem quer abrir o próprio negócio, muitos se justificam com frases como “vou trabalhar por mim e não pelos outros.” Essa frase é uma falsa premissa enorme. Na prática você “nunca” trabalhou “pelos outros”. Você já trabalhou de graça, sem compensação nenhuma?

Se recebia um pagamento, então por definição trabalhava para você mesmo, trocando sua capacidade e a qualidade do seu serviço por dinheiro. Ao abrir a própria empresa, vai fazer de novo a mesma troca. Quanto mais cedo e mais sem experiência fizer isso, proporcionalmente maior a chance de não dar certo. Não deveria ser difícil de entender, mas compreensão vem com conhecimento e experiência, e não com imprudência.

E o que define uma “consultoria” para mim? Gosto de pensar nela, filosoficamente, como uma “meta-empresa”: uma empresa que carrega partes de outras empresas e precisa ser melhor do que elas. Não que sempre vá ser melhor, mas essa é a “missão” a ser perseguida sem parar. Uma carreira em geral é exatamente isso, e ser consultor é assumir essa missão de forma mais explícita.

No fim, meu objetivo sempre foi não repetir o que descrevi no Desabafo de 2007: montar uma empresa financeiramente saudável, conquistar clientes e fechar contratos que um freelancer não conseguiria, com segurança para os dois lados. Criar uma rotina que não exige trabalhar mais que 8 horas por dia e 5 dias por semana. E montar equipes em forma de células exclusivas para cada cliente, sem a intermediação de um “chefe operacional”, dando a cada consultor a chance de aprender todas as funções não-técnicas que mencionei acima.

2012 foi um ano de aprendizado e experimentação, com muito mais problemas do que eu poderia prever. Felizmente, meus anos de consultoria me deram a base para encerrar cada um deles. Sinceramente, não me imagino em 2002, quando comecei na consultoria, lidando com as situações de hoje e tomando as mesmas decisões difíceis.

Se eu tivesse aberto uma consultoria em 2002, ou qualquer empresa, teria fechado, a não ser que tivesse “sorte”. E apostar em jogo de azar não é o que faz um bom consultor.

Feliz Ano Novo! Nos vemos em 2013.